こんにちは。のむらです。
この間、
とある喫煙所でたまたま、けっこう有名な起業家の方と会いました。
元々、多くのルートで「知り合いの知り合い」という状態だったので、
「何か必要があればどっかで会うだろう」
くらいに思ってましたが、
かなり不意打ちに近い状態で出会いました。
とはいえ、
その方の経歴や大まかなプロフィール、
最近の動向くらいはニュース等でチェックしてありましたので、
何を会話のきっかけにして、
どんなことを質問しようか？を考えるのに、
10秒もあれば十分でした。
もちろん、後から考えると、
他の切り口もあったとは思ったのですが、
それでも、
「あー、◯◯さんだ」
となってから、
会話が成り立つまでにスピード感があったことは良かったと思います。
よく、
「チャンスは突然にしかやってこない」
ということを思います。
また、そもそも目の前にチャンスがあることに気付くかどうかも、
実は、どれだけの準備があるか？
にかかっていると思います。
一見、すぐに役に立つかどうか分からないような学習であっても、
自分が今よりも大きなチャンスを見つけ、掴むところから逆算すれば、
もはや、必須だと思います。
ビジネスクリエーターズLiveでは色々なテーマを取り上げていますが、
正直なところ、一見、すぐに役に立つか分からないようなテーマこそが、
自分の可能性を拡げるチャンスなので、
興味のないテーマの月こそ来て頂きたいと思います。
毎月開催しているので、
継続的なインプットを行うための仕組みとして活用して頂けると良いと思います。
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こんにちは。のむらです。
前回はお金に関する話をしましたが、
せっかくなので、またお金の話をしてみたいと思います。
今日は、お金の種類をざっくり分けてみようと思います。
お金には、
1.自分のところに入ってくるお金(収入)
2.自分のところから出て行くお金(支出)
があります。
そして、これをもう少し分けてみると、
1.1.何かと交換した結果入ってくるお金
1.2.何かが利回りを生んで入ってくるお金
2.1.消費として出て行くお金
2.2.投資として出て行くお金
と分けることができます。
簡単に説明をすると、
1.1.何かと交換した結果入ってくるお金
→モノやサービス、時間などと交換した結果入ってくるお金です。
(給料やいわゆる販売による収入です。)
1.2.何かが利回りを生んで入ってくるお金
→不動産や株式の配当など、お金を増やすもの(資産)がもたらすお金です。
(お金を増やすものが資産、お金を減らすものは巷で資産と呼ばれていても実際には負債です。)
2.1.消費として出て行くお金
→モノやサービス、時間などと交換した結果、返ってくることがないお金です。
(返ってくることがない、つまり、出て行ったお金が増えることがないものです。)
2.2.投資として出て行くお金
→資産を得る(増やす)ために出て行くお金です。
(人にお金を投じることは、トータルでは投資の可能性もありますが、1件ずつを見ると結果的に消費である場合もあります。
シビアかも知れませんが、結果が出たら投資ですが、結果が出なければ消費ということにもなります。)
自分のお金の出入りを見た時に、人による違いはあるでしょうが、
それぞれの種類のお金が自分を中心に出入りしていると思います。
現状の自分のお金の出入りがどんなバランスになっているのか？
年度の頭ということもありますので、
昨年度を振り返ってみるとか、
今年度の計画や目標をつくってみるのはいかがでしょうか？
お金は大事ですから、よーく考えても良いんじゃないかと思います。
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こんにちは。のむらです。
ちょっと最近、
お金に関する大いなる勘違いを耳にする機会がありましたので、
商売の基本であるお金に関する話を書いておこうと思います。
さて、件の耳にした話というのは、どういう話かといいますと、
「自分が一万円をもらったということは、誰かの一万円が無くなったということ」
というお話です。
皆さんも
山程突っ込みどころが出てきてムズムズするかも知れませんが、
タイトルにもある通りなのですが、
このお話はもう、完全に泥棒思考です。
ビジネスが巨大化したり、複雑化した中で、
代わりのきく仕事をやって固定給をもらっている、
という環境だとあまり自覚するのが難しいかも知れませんが、
まず、商売の基本は「交換」です。
ですので、
「一万円が自分の手元に来たということは、自分の手元の何かと一万円が交換された」
ということです。
例えば、
「時給1000円のアルバイトをして1万円が手に入った」
ならば、
「自分の命10時間」を「1万円」と交換したということで、
1万円を支払った相手は、「他人の10時間」というのを買ったわけです。
これなら分かりやすいですが、
例えば、
「自分の専門分野の話を1時間ほどして1万円が手に入った」
という場合。
これは、あまり詳しくない分野のことは自分で判断できないから、
詳しい人の知見を参考にしよう、ということで、
「他人の経験や知恵」を買っているわけです。
ですから仮に、
「一万円が手に入ったということが他人の一万円がなくなった」
なのであれば、これはもう、商売ではなく、ただの泥棒です。
交換につかえるものは色々あります。
お金
時間
知見
というのはここまでに例が出てきましたが、
モノ
サービス
権利
信用
人脈
などなど、
交換できるものはいくらでもあります。
そして、交換が成立するルールは、とても簡単で、
「双方の合意」
が基本です。
ですから、
お金を手にしたいのであれば、
「お金と交換したい価値ある何か」
を相手に提供すれば良いのです。
裏を返せば、
お金が集まってこないのは、
「価値ある何か」を提供できていないからということになります。
とはいえ、こういう話をすると、
「でも、価値ある何かなんてそんな簡単に思いつきません」
という人がチラホラ出てくるのですが、
もう、その時点で交換の原則を忘れています。
「あなたが思いつくかどうか」
というのは、
「価値ある何か」
の要素になる場合もありますが、
全く関係ない場合もあります。
例えば、
「人の言葉に反応して色の変わるスライム」があったら
それは珍しいし面白いかも知れません。
ただ、暑くて汗をかいたから水が飲みたい、
という人にとっては、まずは水を買いたいわけです。
喉がカラカラの人に珍しいスライムをプレゼンテーションしても、
「話すのも億劫なんで、まずはどっか行ってください」
となるのがオチでしょう。
要は、
「交換したいもの」は、
相手から聞けば良いわけです。
マーケティングリサーチだとか、
ビジネスモデル構築だとか、
そんな大げさな言葉で言わずとも、
(とはいえ、わざわざ大げさに言って欲しいというお客様には、
わざわざ大げさに言ってあげるのも大事なサービスなのですが)
「何がお金に変わるのか？」
を聞けば良いのです。
これがビジネスの基本ですね。
もし、ビジネスの世界で何かしらのプロセスを経て、
お金をもらっているとしたら、
「それは一体、何と何の交換なのだろうか？」
「何も考えていないうちに泥棒になっていないだろうか？」
と、年度末でもありますので、
ちょいと振り返ると良いかも知れません。
泥棒の場合は、そのうちバレますから、長続きはしません。
選択肢は、
・別の場所で泥棒をやるか
・ちゃんと商売をやるか
の二択でしょう。
ちなみに、私は、、、
前者の方とはなるべく関わりたくないですね。。。汗
ビジネスクリエーターたるもの、
仲間はやっぱりビジネスクリエーターが良いです。
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こんにちは。のむらです。
近年よく、「社畜」という言葉を耳にします。
Wikipediaによると、
社畜（しゃちく）とは、主に日本で、勤めている会社に飼い慣らされてしまい自分の意思と良心を放棄し奴隷（家畜）と化したサラリーマンの状態を揶揄したものである。「会社+家畜」から来た造語で、「会社人間」や「企業戦士」などよりも外部から馬鹿にされる意味合いを持つ。昔の「ガリ勉」に近い使われ方。
英語圏では同様の概念として「wage slave」（賃金奴隷）が存在する。
と説明されています。
現代の奴隷制という感もありますが、
いま、日本という国は会社員の割合が8割を超えるという
歴史的には異常な状況にあります。
バブルの時なんかもそうですが、
だいたい、後から振り返って
「みんな、そんなことも気づかなかったの？」
ということはよくあるのですが、
実は、それだけ人間は自分の状況を客観的であったり、
論理的に解釈することができない生き物なのでしょう。
(古くは、天動説を信じていたために、ろくに話も聞かずに、
地動説を間違いとしてしまった人たちもいましたね。)
しかも、何回言っても、何人に言っても、せいぜい、
気付けたり理解できる人は、よくて3%といったところでしょうか？
なればこそ、リーマン・ショックだって起きるわけです。
(また、同じことを繰り返そうとしていますが、やっぱり気付いてる人は少ない)
・日本の成長率が伸び悩んでいる
・日本の消費が2000年台から右肩下がり
であることについて、私に言わせれば、
「社畜文化のせい」
です。
これはもう、ことある毎に言っていますし、
1人でも多くの人が分かるように、言い続けようと思っています。
今日、とりあげるのは、単純な事実ですが、
「社畜は死ぬ」
という話です。
いま、磨製石器をつくる仕事がありますか？
いま、タイプライターを打つ仕事が多いですか？
どちらも、一世を風靡したお仕事ですが、
職能というのは、その仕事が世の中に必要な間だけの寿命です。
もし、キャリアの一本足打法な方がいたら、
その方は、その仕事が世の中から消えたら、
キャリアは強制リセットです。
最近は、副業OKという宣言をする会社の話が
ニュースになったりもしますが、
そもそも、会社に副業を禁止する権限はありません。
実は、副業禁止はそもそも憲法違反なので、
コンプライアンスが厳しい会社であれば、
「副業禁止」と、就業規則に書くことはありません。
(私が新卒で入った大手企業はコンプライアンスが厳しめだったので、
ちゃんと禁止とは書いてありませんでしたね)
そのように書くのは、コンプライアンスよりも、
社員の社畜化を優先する会社だけです。
(あなたの会社は大丈夫ですか？)
そもそも、こういうことを調べることさえしてない人が多いのが、
もう、バブルの中で狂乱していた人であったり、
天動説を信じて地動説を排斥していた「愚衆」と何ら変わらないと思います。
(自分の会社の就業規則を読んでいる人がどれくらいいるでしょうか？)
で、社畜化されて部分最適化されたキャリアの方は、
仕事の寿命、会社の寿命、市場の寿命、というタイミングによって、
「役に立たないのに金は欲しい」
と訴える、市場価値の低い人材になってしまいます。
そして、大企業の破綻とかそれに近い状況の時になっても、
しがみついたり騒いだりしている方を見ると、
本当に、誰も得しない奪い合いの喧嘩に貴重な命をすり減らすばかりです。
もし、少しずつでも別の仕事の経験をしておいたら、、、
と、思うと胸が痛みます。
引っ叩いてでもビジネスクリエーターズに来させるとか、
そこで何か今の得意分野とは違う分野の仕事をチャレンジするとか、
ホントに、ぶん殴ってでもやらせたほうが、その人のためになりますし、
世の中のためにもなります。
完全社畜化してしまった人が世の中に放出されると、
なかなか手の施しようがない状況になったりもします。
また、今のまま行くと、そういう事例がどんどん増えてしまうので、
気づいた人からでも、変わっていかないと、
社畜化した本人が無力化してゾンビ化するのは良いとしても、
ゾンビだらけの社会になったら、みんなで沈みます。
昭和の社畜世代の引退を迎えて、
じわりじわりとその圧力は強くなっています。
就活生の動向を見ていても、
「社畜は安定志向」
と、
それこそ、
「バブル経済は永遠に続く」
に近い妄言が聞こえてくる中で、
少しずつでも気付いた人から、
まずは、
個人的にでも変わっていかないと、たいへんだと思います。
この話は、もうちょい別の切り口からも話したいことがあるので、
機会があればまた続けます。
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こんにちは。のむらです。
前回のお話の続きです。
人の規模から考えた会社の成長、の話を続けます。
今回、前提条件を以下のように設定しました。
1.比較的安定的な成長をする企業をつくることを目指す
2.創業者のビジョンやオーナーシップはなるべく損なわないようにすること
3.大企業が逆立ちしても真似できないような発明や技術があるわけではない
4.すぐに創業できる会社であること
※中身はこれまでの記事を参照
この前提で話を続けます。
会社の成長のステージをざっくり4つに分けます。
1.サバイバルステージ
2.急成長ステージ
3.組織化ステージ
4.大組織化ステージ
それぞれのステージで人の役割や構成の変遷があります。
前回は、3.組織化ステージを取りあげました。
今日は、4.大組織化ステージを取り上げてみます。
このステージはだいたい1000人とかの規模です。
この規模になると、大部分の人は
「代わりのきく人」
でなければなりません。
採用から日常業務までが仕組み化されていて、
事業そのものも大まかな舵取りこそ経営者のなせる部分ですが、
それ以降は組織で動くことになります。
大型船の運行のように、
ある舵取りが結果を出すまでにも時間がかかります。
採用に向けた広報活動も、
比較的丸く、
キレイなバックグラウンドの人があつまるような
ある程度は八方美人な見せ方になっていきます。
また、今回の前提となる特徴の企業で持続的に成長するとしたら、
7：3くらいで営業系人材と開発系人材を配置します。
ある程度のセクショナリズムはあるでしょうが、
投資にあたる案件は、会社の持続的な成長のためである、
ということを何回も何回も言い続けるのが経営者の役目でしょう。
今でこそ高校生でも絶対に知ってるであろう大企業の
過去の例を振り返ってみると、
現場の人たちは驚くほどそういうことを理解していませんでした。
一方で、今回は大ヒットプロダクト先行の企業である前提でもないので、
極論すれば、手ぶらでも売上をつくれる組織というのは、
大きくなっても命綱です。
ただし、それだけですと、市況の影響なども受けやすいので、
ストック型ビジネスや、粗利率の高い自社製品への投資は、
安定的な成長のために必要です。
人の配置と、与えるミッションの内容を考えること、と、
経営者の役割は、より抽象度が高くなります。
仕組みもルールも必要ですから、
進学校から有名大学に進学したような、
良い意味で「個性や野心がそこそこ以下の人材」が、
うまく動く組織を支えます。
それまではダイレクトレスポンスマーケティングのような思考が強かったとしても、
もう少し、ブランド広告のようなところへも手を出します。
※前のステージでも、こと、採用に関しては広告まではいかなくとも、
オフィスを綺麗にするだとか、見た目の良い人物を選ぶとかは必要でしたが。
新卒採用の割合も大きくなっていますから、学生受けも大事です。
ここまで来ると、戦でいえば、将軍ですね。
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こんにちは。のむらです。
前回のお話の続きです。
人の規模から考えた会社の成長、の話を続けます。
今回、前提条件を以下のように設定しました。
1.比較的安定的な成長をする企業をつくることを目指す
2.創業者のビジョンやオーナーシップはなるべく損なわないようにすること
3.大企業が逆立ちしても真似できないような発明や技術があるわけではない
4.すぐに創業できる会社であること
※中身はこれまでの記事を参照
この前提で話を続けます。
会社の成長のステージをざっくり4つに分けます。
1.サバイバルステージ
2.急成長ステージ
3.組織化ステージ
4.大組織化ステージ
それぞれのステージで人の役割や構成の変遷があります。
今日は、3.組織化ステージを取り上げてみます。
前回は、2.急成長ステージで頭打ちが来るという話で終わっていたかと思います。
ここで訪れる頭打ちというのは、
「社長が1人で見ることができる人数」
の壁です。
ここから脱するのに必要なことは、
「マネージャーを連れてくること」
です。
社長1人で見られないとなると、
マネージャーが必要だというところには行き着きます。
が、そこで、
既存のメンバーをマネージャーに変える
という選択をしてあまり機能しないことが多いです。
そもそも、2.急成長ステージで必要なのは、
優秀なプレイヤーの集団でしたが、
マネージャーは、他人をよく観察し、
各メンバーのバランスを考えることです。
ここは、明らかに適性がずれるので、
外から連れてくるほうがうまく行きやすいです。
ですので、
ここでこれまでと異なるタイプの人を連れてこられるか？
また、
そうして連れてきたマネージャーが、
チームに溶け込めるように、
十分なコミュニケーションを取ること。
こうやって30人の壁を突破すると、
100人までは拡大していくでしょう。
その過程では、もう少し幅のある人材が入りますが、
良い人材を採るには、
まだまだ全般的には無名企業といっても良いので、
カッコいい会社を演出する、
紹介で良い人を連れてくる、
というところは大事です。
事業の成長率よりも、組織規模の成長率のほうにシフトしていくことで、
安定的に事業が大きくなっていきます。
ここでは100人くらいでしたら、
企業広報のフェーズではありますが、
1000人くらいまでは、
このステージです。
1000人の組織になると、
ついに
4.大組織化ステージです。
これは、次回に扱いたいと思います。
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こんにちは。のむらです。
前回のお話の続きです。
人の規模から考えた会社の成長、の話を続けます。
今回、前提条件を以下のように設定しました。
1.比較的安定的な成長をする企業をつくることを目指す
2.創業者のビジョンやオーナーシップはなるべく損なわないようにすること
3.大企業が逆立ちしても真似できないような発明や技術があるわけではない
4.すぐに創業できる会社であること
※中身はこれまでの記事を参照
この前提で話を続けます。
会社の成長のステージをざっくり4つに分けます。
1.サバイバルステージ
2.急成長ステージ
3.組織化ステージ
4.大組織化ステージ
それぞれのステージで人の役割や構成の変遷があります。
1.サバイバルステージ
について前回取り上げたので、今日は、
2.急成長ステージ
を取り上げてみます。
好みはあるでしょうが、個人的な好みでいうと、
ここが最もビジネスが楽しいんじゃないかと感じます。
サバイバルステージにいた時には、
「とにかく死ぬな！」
ということを考え、色々なピンチや恐怖に耐えて、
ようやく夜明けが来たぞ！というタイミングです。
個性的で自律的なメンバーがカオスな環境の中、
グイグイと他人や他社を巻き込み、時に引きずり回しながら、
ともかく事業なり会社なりを急成長させるステージです。
コアとなるメンバーに、フォロワーというか弟子というかトレーニーというか、
そういった存在がついてきますが、官僚的な組織をつくるような余裕はありませんから、
見よう見真似で超速で「守破離」をして次々とメンバーが覚醒していきます。
※こういう環境なので、官僚的な人が見るとノリについていけないでしょう。
(ということで、保守的な人材は殆ど採用できませんし、採用したらすぐにやめると思います)
この時はともかくトップが方向性を示したら、
一丸となって突撃！
というスタイルが、最も成長が早いようです。
(スピードのある事例を振り返ると)
どういう人を入れるべきか？を考えてみます。
・このタイミングで事業の成長以外のコミュニケーションコストは減らしたい
・そもそも最もおいしい急成長を見つけられるような情報感度のある人は転職市場にほぼいないので公募は無駄
・つまり、会社は一般人にはまだまだ超無名と考えるべき
ということで、これまたメンバーや知人の紹介をメインにするのが良いでしょう。
このステージは一気に駆け抜けるとすぐに30人の壁にぶつかりますが、
徐々に行くとなると、それなりに楽しくハードワークする期間が続きます。
もう、生きる目的が仕事なんじゃないかと勘違いできるくらいに、
濃密な時間になるでしょう。
たまに、このあたりで裏切る人が出てくるなんていうドラマもあるのですが、
だいたい、お金持っていくパターンか、
お客を持っていくという不義理であることが多いですね。
(もちろん、キツいですが)
ともかく早期に落とし所に着地する、というのが大事だと思います。
とはいえ、お金はちゃんと自分で数えましょう。
※トップとしてはとても大事なことです
また、方向性はある程度トップダウンで、現場はカオス
しかし確実に売上や利益は伸びている、
という状態ですから、トップはメンバーをよく見ていることが大切です。
人の数が10人を超えたというところで、
もはや、自分が全ての戦場には出られませんから、
ある程度は信頼ベースで任せる(というより、任せざるを得ない)ことになります。
この時の仲間は連れてくるところから紹介等の信頼関係がベースで、
トップはそれを維持するために、
何か理由をつけては一緒に飲みに行くだとかランチに行くだとか、
そうやってコミュニケーションをとる必要があります。
また、業績の下克上的なことも頻発しますから、
ちゃんと業績を評価できる仕組みも大事です。
このタイミングで官僚化した組織をつくってしまうと、
後から来て活躍する人のメリットが少ないです。
火がついたチームなので、油でもガソリンでも、
ともかく火を大きく燃やし続けるのがトップの役割です。
そうこうしているうちにチームが30人くらいになってきて、
少し炎の大きさが頭打ちになってきます。
そして、徐々に情報共有や社内のコミュニケーションが追いつかなくなります。
売上もやや伸び率に頭打ち感が出てきます。
こうして、もっとも熱狂的である急成長ステージが終わります。
ただ、このままズルズル全員で年をとっていく、というチームもけっこうあります。
その場合はゆるやかに仕事が固定化してきて、人も現状への最適化が起こって、
ここで成長は終了、という感じになります。
そして、トップがいなくなると瓦解するというリスクがじわじわと大きくなってきます。
では、ここから次のステージに行くにはどうしたら良いのでしょうか？
次回、それについて書いてみます。
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前回のお話の続きです。
前回は、人の規模から考えた会社の成長、の話をする前に前提条件を設定しました。
1.比較的安定的な成長をする企業をつくることを目指す
2.創業者のビジョンやオーナーシップはなるべく損なわないようにすること
3.大企業が逆立ちしても真似できないような発明や技術があるわけではない
4.すぐに創業できる会社であること
※中身は前回記事を参照
この前提で話を続けます。
会社の成長のステージをざっくり4つに分けます。
1.サバイバルステージ
2.急成長ステージ
3.組織化ステージ
4.大組織化ステージ
それぞれのステージで人の役割や構成の変遷があります。
1.サバイバルステージ
これは、10人以下のチームです。
このステージの会社はともかく、死なないようにがんばるというところです。
(ビジネスクリエーターズも今日の時点ではバッチリここですね)
会社をつくったからには、まぁ、何かしらの目的があると思います。
とはいえ、目的があっても途中で会社が潰れてしまえば
その目的は果たすことが無いでしょう。
ですから、兎にも角にも死なないようにすることです。
会社が死ぬ理由は大まかにはキャッシュアウトですから、
どうにか売上をあげる、どうにかコストを下げる、
本質的にはこれですね。
そして、このステージの終了は10人のチームが出来上がったくらいですが、
次のステージに行くための条件をざっくりと表現するならば、
「有能な企画営業が10人揃った時」
です。
小さな会社ですから、「求人サイトの広告を出せば優秀な人が来る」
なんてことはほぼ無いでしょう。
このステージを切り拓けるメンバーは、
独立してもやっていけそうな自立した人です。
キレイな資料はつくれますけどあとは何にもやりません、とか、
良い商品と顧客リストがあれば販売できますが、ゼロから仕事をつくるのはできません、とか、
そういう人はどれだけ集めてもこのステージを抜け出す戦力にはなりません。
企画営業とは、
「手元に売り物が無いところから、売上をつくれる人」
のことでして、
もう少し説明すると、
例えば、
ある会社の社長さんとアポ取って話を聞いていて、
お悩みや要望を理解し、
どうしたらその悩みが解決するか、その要望に応えられるかのアイディアを出し、
かつ、自社に利益が残るようにその方法を実行する
ということです。
小規模かも知れませんし、1サイクルしかしないかも知れませんが、
商売をぐるっと回せる人です。
もちろん、人によって得意分野の偏りはあるかもしれませんが、
上記のようなことが全て100点では無いにしても、
0点が混ざるといくら掛け算しても0点なので、
苦手なことでも少なくとも「やりません」とは言わないのは大事です。
能力にあえて分解するのであれば、
・決裁権者とアポ取りできる(連絡先が分かる＋連絡できるだけの信頼関係をつくっている)
→何らかのかたちで人付き合いをしていないとここがゼロになります
・他人の話を聞いて問題や課題が理解できる(あまり横文字にしたくないですが、クリティカルシンキング)
→これは、日々接する情報を丸暗記ではなく、ちゃんと解釈する習慣があれば簡単です
→当然ですが、他人の話を聞かなければこれまたゼロになります
・アイディアを出せる
→目の前の問題を解決するためのアイディアが出せる
→しかも、実行可能であること(実行できないものであればこれまたゼロです)
・ビジネスモデルが描ける
→要は、誰が何を提供してお金がどこからどこにどういう名目で流れるのか？が描けるということです。
→これは利益モデル関連の本を読んで、あとは自分が目にするあらゆる商品やサービスでざっくりと
取引先の関係図が描けるくらいの力があれば簡単です。
→正直、アイディア出しの力に含めても良いかも知れませんが、ここまで考えてない人もいるかもしれないので、
あえて分けておきました。
・収支計算ができる
→四則演算くらいしか使いませんが、大事なことは、数式を自分で立てられることです
→数式を与えられたら計算できる、、、という人はExcelに負けるので、今時ではかなりノーバリューというか社会余剰人罪です。
余談ですが、こういう社会余剰人罪は会社が苦しくなると最初にリストラしたいタイプですが、
行き場がないので最後まで会社にしがみついて大規模破綻の渦中に入る可能性が高い人でもあります。
そんな大人が増える世の中は窮屈でジリ貧なので、
価値創造型人材が増えるように、と、ビジネスクリエーターズは今日も活動を続けているわけです。
なお、この話を読んでいる方は皆さん、価値創造型人材というベクトルだと信じています。
(ですので、社会余剰人罪の撲滅に是非ともご協力を！)
さて、書いてみるとどれも単純な能力に見えますが、
これらが「言われたらできます」では活躍できなくて、
これらを「言われなくてもやる」「しかも、超速でやる」という集団になった時に、
次の急成長ステージに進みます。
既にサバイバルステージにいるメンバーはひとりひとりがそういう自覚を持って行動すれば、
最初にして最大の組織の飛躍というのを体験することができます。
(以降の成長は角度で言うと、これよりも緩やかな成長になります)
一方で、経営者として考えなければならないのは、
まずは死なないことという守りだけではなくて、
このステージで活躍できるような自立した人材をどうにかこうにか仲間にするというスカウトです。
情熱や夢を共有するようなアツい関係になります。
ちょっと広告出して、、なんて感じではいつまでたってもそういう仲間は増えません。
だいたい、サバイバルステージにいる会社なんか、誰も知りません。
自分から探しに行って、引っ張ってこないとダメです。
というわけで、私も一緒にビジネスクリエーターズを成長させられる仲間を探しています。
ビジネスクリエーターとは、大まかには、
ビジネスを通して新たな感動を生み出せる人
のことです。
社会にはざっくり、4つのレベルのビジネスパーソンがいます。
(1)新たな市場を創り出す人
(2)新たな事業や会社を創る人
(3)新たな仕事を創る人
(4)つくられた仕事に従事する人
昭和の1サイクルしか成功したことのないような幻想を盲信し、
新卒から定年まで終身雇用で大企業をクビにならないように一生を終える、、、
こんなことを夢見る若者がいる世の中は異常でおぞましいですし、
そもそも、上記の4レベルのバランスを考えた時に、
そういう親の世代のコピペみたいな若者の雇用を支えるにも、(1)～(3)の層が厚くなければなりません。
そのためにできることをあれこれやりましょう、というのがビジネスクリエーターズです。
人任せで無責任な大人が増えることに危機感を持ち、
一方で、
新しいことにチャレンジする人が増える世の中にワクワクできるような、
そんな人にどんどん会いたいと思いますので、
「我こそは」という方も、
「アイツがそうだ」という方も、
どしどし連絡をください。
2.急成長ステージ
3.組織化ステージ
4.大組織化ステージ
の話もしようと思いましたが、長くなったので、分けることにします。
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ここ数ヶ月は組織や人のことをあれこれと見聞きしたり考察していましたので、
その中からいくつかの考察を書いてみることにします。
今日は、人の規模から考えた会社の成長、です。
世の中には色々な規模の会社があります。
また、その会社の形態も色々ありますから、
一概には言えないところも多いので、
前提条件をまずは整理してみます。
1.比較的安定的な成長をする企業をつくることを目指す
2.創業者のビジョンやオーナーシップはなるべく損なわないようにすること
3.大企業が逆立ちしても真似できないような発明や技術があるわけではない
4.すぐに創業できる会社であること
まず、それぞれの条件について書いておきます。
1.比較的安定的な成長をする企業をつくることを目指す
→超絶にヒットした商品やサービスをコアとする会社には、
いずれ、波が来る可能性が会社としてはあります。
例えば、SNSで大きなシェアを取っていたが、いつの間にかユーザが
他のサービスに移動してしまった。
しかし、残った体力であの手この手を打った結果、
世界一課金額が大きくなるようなゲームアプリが生まれた、
なんて企業もあります。
こういうジェットコースターみたいな経営も、
面白いといえば面白いので、否定すべきものでは無いかも知れませんが、
今回は対象外として考えます。
2.創業者のビジョンやオーナーシップはなるべく損なわないようにすること
→これは実際には会社毎に色々な転機があるとは思いますが、
ある程度中長期的に変わらない(つまり、変わらなくても陳腐化しない)
ビジョンがある前提にします。
ですので、IoTでどうのこうの、とか、以前であればweb2.0でどうとか、
そういう目的が最上位概念の会社ではないということにします。
これはこれで、短期で売り抜くだとか、そういう目標があるのなら、
バズワードっぽいのでも良いと思います。
ただ、1とも関連しますが、ジェットコースターみたいな経営は対象外ということで、
目的も寿命の長いものを据えているという前提でいきます。
また、派手な資金調達は行わない、創業者の持ち分の比率も高い前提でいきます。
3.大企業が逆立ちしても真似できないような発明や技術があるわけではない
→天才的な発明等で、世界中から必要とされるような何かがある場合は、
組織云々などをあまり考えなくても事業は拡大するでしょうし、
かなり儲かると思います。
反物質の生成を世界中の誰もが苦労している中で、
0.01グラムの単価を100万円程度の原価で簡単に生成できる、などでしたら、
日本の国家予算がショボく見える規模で儲かると思いますが、
そんな金のなる木は無い前提です。
Facebookが本気で真似したらどうするか？
トヨタが本気で真似したらどうするか？
ソフトバンクが本気で真似したらどうするか？
電通が全力で競争に加わったらどうするか？
プロクター・アンド・ギャンブルが全力で競争に加わったらどうするのか？
アイリスオーヤマが本気出したらどうするのか？
といったことがキツい問題であるような業態です。
4.すぐに創業できる会社であること
→特殊な免許や偉い人への見返り等を整理しないとそもそも始められない事業は除きます。
生命保険や銀行業、テレビ局や電話会社、公共交通機関など。
最低ラインは30万円を握りしめて法務局に書類を出せば登記できるくらいの会社です。
つまり、誰でも1週間で登記できるような会社とします。
と、前提条件をまとめるところでけっこうな重さになったので、
このような会社が誕生したという前提を元に、
人の規模から考える会社の成長については、
次回に続けたいと思います。
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こんにちは。のむらです。
日々、色々な仕事をしていて感じるのが、
アウトプットの回数の重要性です。
考えていることをメモ書きするというあたりが
最小単位かもしれませんが、
思いついたことを人に喋る、等。
もう少し複雑なものですと、
資料を作成するといったレベルのものもあるでしょう。
一度アウトプットしたものは、
次のアウトプットの素材にもなります。
また、アウトプットによっては、
次の仕事のチャンスをもらえたりもします。
「仕事の報酬は仕事」
という言葉もありますが、
実はこれは、「仕事」という粒感よりも小さなことでも、
同じではないでしょうか？
ある場所で意見を求められたら意見を言う。
(時には、求められる前に言う)
それが面白ければ、
次にまた意見を聞かれる。
小さなことですが、
これが仕事に繋がっているようにも思います。
ですから、どんな小さなチャンスであっても、
アウトプットをする習慣をつけることが
大事だと感じています。
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