こんにちは。のむらです。
前回のお話の続きです。
人の規模から考えた会社の成長、の話を続けます。
今回、前提条件を以下のように設定しました。
1.比較的安定的な成長をする企業をつくることを目指す
2.創業者のビジョンやオーナーシップはなるべく損なわないようにすること
3.大企業が逆立ちしても真似できないような発明や技術があるわけではない
4.すぐに創業できる会社であること
※中身はこれまでの記事を参照
この前提で話を続けます。
会社の成長のステージをざっくり4つに分けます。
1.サバイバルステージ
2.急成長ステージ
3.組織化ステージ
4.大組織化ステージ
それぞれのステージで人の役割や構成の変遷があります。
前回は、3.組織化ステージを取りあげました。
今日は、4.大組織化ステージを取り上げてみます。
このステージはだいたい1000人とかの規模です。
この規模になると、大部分の人は
「代わりのきく人」
でなければなりません。
採用から日常業務までが仕組み化されていて、
事業そのものも大まかな舵取りこそ経営者のなせる部分ですが、
それ以降は組織で動くことになります。
大型船の運行のように、
ある舵取りが結果を出すまでにも時間がかかります。
採用に向けた広報活動も、
比較的丸く、
キレイなバックグラウンドの人があつまるような
ある程度は八方美人な見せ方になっていきます。
また、今回の前提となる特徴の企業で持続的に成長するとしたら、
7：3くらいで営業系人材と開発系人材を配置します。
ある程度のセクショナリズムはあるでしょうが、
投資にあたる案件は、会社の持続的な成長のためである、
ということを何回も何回も言い続けるのが経営者の役目でしょう。
今でこそ高校生でも絶対に知ってるであろう大企業の
過去の例を振り返ってみると、
現場の人たちは驚くほどそういうことを理解していませんでした。
一方で、今回は大ヒットプロダクト先行の企業である前提でもないので、
極論すれば、手ぶらでも売上をつくれる組織というのは、
大きくなっても命綱です。
ただし、それだけですと、市況の影響なども受けやすいので、
ストック型ビジネスや、粗利率の高い自社製品への投資は、
安定的な成長のために必要です。
人の配置と、与えるミッションの内容を考えること、と、
経営者の役割は、より抽象度が高くなります。
仕組みもルールも必要ですから、
進学校から有名大学に進学したような、
良い意味で「個性や野心がそこそこ以下の人材」が、
うまく動く組織を支えます。
それまではダイレクトレスポンスマーケティングのような思考が強かったとしても、
もう少し、ブランド広告のようなところへも手を出します。
※前のステージでも、こと、採用に関しては広告まではいかなくとも、
オフィスを綺麗にするだとか、見た目の良い人物を選ぶとかは必要でしたが。
新卒採用の割合も大きくなっていますから、学生受けも大事です。
ここまで来ると、戦でいえば、将軍ですね。
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