こんにちは。のむらです。

前回のお話の続きです。

人の規模から考えた会社の成長、の話を続けます。

今回、前提条件を以下のように設定しました。

1.比較的安定的な成長をする企業をつくることを目指す
2.創業者のビジョンやオーナーシップはなるべく損なわないようにすること
3.大企業が逆立ちしても真似できないような発明や技術があるわけではない
4.すぐに創業できる会社であること
※中身はこれまでの記事を参照

この前提で話を続けます。

会社の成長のステージをざっくり4つに分けます。

1.サバイバルステージ
2.急成長ステージ
3.組織化ステージ
4.大組織化ステージ

それぞれのステージで人の役割や構成の変遷があります。

今日は、3.組織化ステージを取り上げてみます。

前回は、2.急成長ステージで頭打ちが来るという話で終わっていたかと思います。

ここで訪れる頭打ちというのは、
「社長が1人で見ることができる人数」
の壁です。

ここから脱するのに必要なことは、
「マネージャーを連れてくること」
です。

社長1人で見られないとなると、
マネージャーが必要だというところには行き着きます。

が、そこで、
既存のメンバーをマネージャーに変える
という選択をしてあまり機能しないことが多いです。

そもそも、2.急成長ステージで必要なのは、
優秀なプレイヤーの集団でしたが、
マネージャーは、他人をよく観察し、
各メンバーのバランスを考えることです。

ここは、明らかに適性がずれるので、
外から連れてくるほうがうまく行きやすいです。

ですので、
ここでこれまでと異なるタイプの人を連れてこられるか?

また、
そうして連れてきたマネージャーが、
チームに溶け込めるように、
十分なコミュニケーションを取ること。

こうやって30人の壁を突破すると、
100人までは拡大していくでしょう。

その過程では、もう少し幅のある人材が入りますが、
良い人材を採るには、
まだまだ全般的には無名企業といっても良いので、
カッコいい会社を演出する、
紹介で良い人を連れてくる、
というところは大事です。

事業の成長率よりも、組織規模の成長率のほうにシフトしていくことで、
安定的に事業が大きくなっていきます。

ここでは100人くらいでしたら、
企業広報のフェーズではありますが、
1000人くらいまでは、
このステージです。

1000人の組織になると、
ついに
4.大組織化ステージです。

これは、次回に扱いたいと思います。

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